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拓也さんのご経歴と、現在の株式会社NTTDATA経営コンサルティング研究所での役割についてお聞かせください。
1998年にNTTデータに入社し、アカウントセールス、ソリューションセールスとして、お客様の経営課題を解決するためのシステムの企画・提案からキャリアをスタートしました。その際、常に現場に足を運び、現実的かつ理想的な未来の姿を提案することを心がけていました。.
約8年間の営業職の後、NTTデータのグループ会社でHRDコンサルタントに転職し、グループ内外の人材開発フレームワークの設計に携わりました。その後、NTTデータ本社に戻り、人事・人材開発チームの一員として、グループ会社やアジア各地の大学と連携したグローバル人材開発プログラムの設計と展開をリードしました。.
2016年、水上印刷株式会社に入社しました。(水上印刷株式会社（現：株式会社ミック）のIT部門責任者として、IT機能の立ち上げに携わりました。ERPや人事システム、社内ネットワークなどの基幹インフラを構築した後、ITを活用したお客様への業務プロセス提案や新規事業開発を主導し、いち早くデジタルトランスフォーメーションの推進役を務めました。.
私は人事部にキャリアを移しましたが、この職務によってITの領域に戻ることができました。より上級のポジションに就いたことで、経営的な視点から仕事をすることができ、自分のキャリアにおいて明確な前進だと感じました。.
2019年、タタ・コンサルタンシー・サービシズ・ジャパンにマネージャーとして入社し、翌年、人材開発部長に昇進しました。人材育成の取り組みを統括し、インドのTCS本社のプログラムを日本向けにローカライズしたり、新卒研修や配置を見直したりして、定着率の向上に貢献しました。また、データに基づいてプロジェクト・マネージャーの育成や各部門の専門スキルの深化を推進しました。.
2023年にNTTデータ経営コンサルティング研究所に移籍し、経営陣直下で人材育成、ブランディング、戦略的リソーシング、AI活用など全社的な成長施策を推進しています。.
NTTデータでキャリアをスタートさせたあなたは、自らクライアントの現場に足を運び、現場の現実に根ざした提案を行ってきました。それから20年、あなたは全国規模で変革戦略を推進しています。当時を振り返って、今でもあなたのリーダーシップの根幹をなしている個人的な原則は何でしょうか？
まず、私の現在の担当は全国規模ではないことを明確にしておきます。私の役割は、NTTデータ経営コンサルティングの成長に貢献することです。.
IT、人事、ブランディングの各分野において、私は会社を全体的に捉え、経営課題や全体戦略に沿った取り組みを設計・推進するよう心がけています。同時に、日本でいうところの「三現主義」を大切にしています。.
最前線に足を運び、自分の目で観察し、耳を傾けることを大切にしています。.
解決策を考えるとき、私は技術や方法そのものではなく、なぜそれを使うのか、どうすればそれらを最大限に活用できるのかに焦点を当てます。.
また、営業職で培った機敏な対応力を生かし、現状把握や新しい施策の定着・実行に力を入れています。.
日本の流通業界にITソリューションを販売した最初の数年間で、伝統的な企業にテクノロジーを取り入れるよう説得するために直面した最も困難な課題は何でしたか？また、そのような経験から、変革における人間の行動について何を学びましたか？
それは、お客様の課題を的確に把握することと、その課題に対して明確かつ的確な提案をすることです。お客さまが本当に困っていることは何か、それを本当に解決できるのかを常に問い続けること、そして自分たちが本当に納得できる提案をすることの大切さを学びました。これらの要素が揃えば新規ビジネスにつながりますが、揃わない場合は、長年お付き合いしているクライアントであっても案件を失う悔しさを味わいました。.
変革期における人間の行動」という観点から見ると、重要な洞察のひとつは、人は変革の必要性を感じ、明確なメリットを感じない限り変わらないということです。相手に変革の必要性を認識させるには、論理的な議論だけでは不十分であり、抵抗の背景にある感情に対処し、最初の一歩を踏み出すために必要な勇気と自信を育むことが不可欠です。.
あなたは第一線の営業から人材開発へと大胆な転身を遂げました。その転換のきっかけは何だったのでしょうか？真の変革はどこから始まるのか、その瞬間、指導者、あるいは気づきでしたか？
転職のきっかけは、社内公募に応募したことでした。どんなに有望なITソリューションを提案しても、顧客企業やその社員が働き方を変えたり、ITを活用する努力をしなければ、実際の効果は限定的なものにとどまってしまうという経験を何度かしました。.
その後、新部署の上司から、ITの有効活用には人と組織の変革を促すことが重要であり、その推進役を担うことが可能であることを学びました。営業時代に抱いていた疑問が解消され、組織開発・人材開発をキャリアの柱に据えることを決意しました。.
NTTデータ経営コンサルティング研究所では、変革プロジェクト推進部を統括されていますね。戦略的な取り組み、チームのリーダーシップ、部門横断的な実行をどのように両立させているのでしょうか。また、絶え間ない変化の中で、どのようにチームの活力を維持しているのでしょうか。
私の主な役割は、経営陣のビジョンを具体的な取り組みに落とし込み、実行レベルまで落とし込み、組織全体への展開を推進することです。社内コンサルタントの立場からすると、経営陣は私のクライアントと言えますが、同時に、その取り組みの影響や効果を最終的に体感するのは従業員であるという意味では、従業員もクライアントです。.
この2つの視点を念頭に置きながら、私はチームメンバーと協力し、イニシアチブが完全に実現したときの成功のイメージを共有するよう努めています。複数年にわたる取り組みも多いため、明確なマイルストーンを設定することで、何がどこまで進んだのかを定期的に全員で確認し、目に見える形で変化を実感できるようにしています。.
たいていのコンサルティング会社は、戦略のスライドにとどまります。NTTデータIMCは、実行を重視し、変革を文化、システム、ブランドに根付かせています。NTTデータIMCのコンサルティングの成果を、実際にクライアントのために測定可能な、生きた変化にしていくために、どのような工夫をされているのでしょうか？
当社は、「明るい社会への道を照らす」というビジョンを掲げています。そのためには、進むべき道を照らすことは当然ですが、その道をお客様と一緒に走り、お客様の自立を支援することを特に重視しています。.
各要素の詳細な説明は省きますが、クライアントとの新たな契約に着手する際には、「何をするか」よりも「何を目指すか」に重点を置き、その目標に向かってどこまで進んでいるかを定期的に確認できるように設定しています。.
あなたは人事、ブランド、ITにまたがる仕事をしてきました。変革を成功させるために、これら3つの力はどのように影響し合うのでしょうか？また、企業のデジタルシフトやブランドシフトと人々のマインドセットを一致させることについて、あなたが学んだ教訓は何ですか？
私のキャリアを振り返ると、ある共通項が浮かび上がってきます。新しいITソリューションの導入の効果は、結局のところ、それを使う人材にかかっているということです。個人の行動形成には、人事考課制度などの「ハード」な仕組みに加え、成長や挑戦を後押しする風土や価値観といった「ソフト」な要素が重要な役割を果たします。この意味で、人事部門は変革を推進する上で大きな影響力を持つのです。.
企業やそのサービスが明確に定義されたブランドである場合、従業員はより強い帰属意識を持ち、それが成長へのモチベーションを高める傾向にあります。変化を志向するようになると、変革を受け入れやすくなり、その手段としてITを積極的に活用するようになります。.
デジタルとブランドのシフトを人々のマインドセットと一致させることは、最終的には、小さくても目に見えるサクセスストーリーを生み出すことに他なりません。そうすることで、人々は変化がポジティブなものであることを身をもって体験し、それを追求し続ける自信を得ることができるのです。.
日本の経営コンサルティング市場は、デジタル・トランスフォーメーション（DX）とグリーン・トランスフォーメーション（GX）という2つのエンジンによって、2025年の68.3億ドルから2030年には117.3億ドルに成長すると予測されています。NTTデータIMCは、どのような新しいクライアントの期待やビジネスモデルが生まれつつあるのでしょうか？
当社は、グローバルITサービス＆システムインテグレーション企業であるNTTデータのグループ会社であり、NTTDATAグループ内の戦略コンサルティング部門と政策シンクタンク部門の2つの機能を兼ね備えています。上流コンサルティングを中心に、未来志向の視点から今日の課題を見つめ、革新的な事業戦略や公共政策の提案を通じて、明るい社会の実現を目指します。.
私自身はクライアントと対峙するコンサルタントではないので、プロジェクトの経験から直接申し上げることはできませんが、クライアントの課題はより複雑化しており、今日のビジネス環境や社会情勢は、テンプレート化されたソリューションだけでは対応しきれなくなってきていると感じています。クライアントから寄せられる案件の中には、1つのユニットで対応できるものもありますが、複数のユニットが緊密に連携して解決策を提供する必要があるケースも明らかに増えています。.
変革は、文化的な慣性やレガシーシステム、組織疲労に直面するまでは華やかに聞こえます。チーム内でも、旧態依然とした顧客との関係でも、このような抵抗を打破する最も効果的な方法は何だとお考えですか？
私自身の経験とアプローチに基づき、私は通常、あるイニシアチブについてステークホルダー分析を行い、標準的なパワー・サポート・マトリックスに似た2つの軸に沿ってステークホルダーをマッピングすることから始めます。次に、社内のさまざまな利害関係者が、このマトリックスの中でどのような位置づけにあるのかを分析します。.
この視点は、個人を “良い”“悪い ”と判断するものではありません。むしろ、ステークホルダー分析の一種であり、各人がイニシアティブに対してどのような位置づけにあるのかを明らかにし、エンゲージメントの順序や提案の内容をどのように調整すべきかを示すものです。とはいえ、これはあくまで私自身の仮説なので、実際に関わり始めてからの反応を見て、自分の見方を調整するケースも多々あります。.
次に、抵抗を減らすために、“まずはここから始めてみませんか？”と、小さな一歩を提案するようにしています。これは先ほどの質問にもつながりますが、小さな行動から得られる前進感を大切にし、成長マインドの育成に役立てています。.
あなたは、技術、人材、信頼に至るまで、変革のあらゆるレイヤーを経験してきました。コンサルティングやトランスフォーメーション・リーダーシップの分野で有意義なキャリアを築きたいが、何から始めたらいいかわからないという若いプロフェッショナルに、何かひとつアドバイスがあれば教えてください。
アドバイスをひとつに絞るのはとても難しいことです。とはいえ、強いて挙げるなら、「仕事で大切にしたい価値観を意識し、その価値観に沿った形で目の前の役割に全力を尽くすこと」でしょうか。.
逆説的ですが、有意義だと思って選んだ仕事でも、その経験が必ずしも思い描いた通りになるとは限りません。一方で、与えられた役割と自分に課せられた期待に完全にコミットすれば、強い成果を生み出すことができ、当初は予想していなかった新しい道が開けることもあります。.
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