むすびテック創業者兼CEO ジョー・バズ氏インタビュー

ジョー、あなたの職歴と、日本のテック・エコシステムにおける多文化リーダーシップに注目するようになったきっかけについて教えてください。

私のキャリアは、従来型のテクノロジーから始まったわけではありません。最初は美術学校で、好奇心から独学でウェブデザインとプログラミングを学び、シリコンバレーでの最初の仕事への扉を開き、その後ワシントンDCの大手通信会社でウェブマーケティングの仕事に就きました。.

やがてフリーランスに転身し、UXコンサルティング事業を立ち上げ、10年間で7桁の規模に成長させました。会社を売却した後は、サプライチェーンテクノロジーのスタートアップで働き、その後ヘルスケアIT企業でUXディレクターとして6年間、複数のプロダクトチームとエンジニアリングチームを共同リードしました。.

2023年に家族で妻の出身地である千葉県松戸市に引っ越しました。そして2024年にむすびテックを設立し、テクノロジー・リーダーがより強く持続可能なチームを構築できるよう支援しています。また、グローバル・サプライ・チェーンにおける意思決定を改善するためにAIを活用するスタートアップ、Kimaruのデザイン責任者を非常勤で務めています。.

私が多文化リーダーシップに注目しているのは、仕事上だけでなく個人的なことでもあります。多文化な子供を育てる親として、私は日本人と国際的な人材がどのように協力し合うか、そのギャップと機会をより強く意識するようになり、むすびテックはその洞察から直接生まれました。.

Musubi Techの本当の価値は、個人的な紹介と「扉を開く」ことにあります。最終的にこの価値を自動化するために、ソーシャルグラフを技術的にアーキテクチャーしているのですか、それともプラットフォームはすべて手作業に頼っているのですか?

しかし今は、最もスリムで費用対効果の高い方法でビジネスモデルを検証しようとしています。そのモデルがうまく機能することが証明されれば、もちろんそのモデルを最適化し、規模を拡大する方法を模索することになるでしょう。.

あなたは「実践的なエンジニアリング経験」のためにボランティアを募集していますが、これは本質的に一過性で離職率の高いチームを意味します。この継続性の欠如を乗り切るために、どのようにプラットフォームを技術的にアーキテクチャーしますか？ボランティアのコードを分離するために厳格なマイクロサービス・アプローチを採用したり、個々の貢献者が異動してもプロジェクトの勢いが持続するように厳格な文書化基準を設けたりしていますか？?

一過性のボランティアもいれば、むすびテックの設立当初から（1年半）参加してくれているボランティアもいます。私たちはボランティアの経験を見直し、ボランティアのニーズと私たちのビジネスのニーズを一致させようとしています。現在、ボランティアとの情報共有にはNotionとGoogle Driveを使用しています。.

日本に来る前に6年間、米国とインドの研究開発チームを率いていたそうですね。カルチュラル・インテリジェンスのフレームワークを学んでから、現在のアプローチを開発するまでの道のりを教えてください。従来のフレームワークでは不十分だと気づいたきっかけは何だったのでしょうか？

多くの人がそうであるように、私も最初はホフステードやトロンペナーズのようなフレームワークに頼っていました。これらは便利ですが、それらに頼りすぎると思い込みにつながることを私はすぐに学びました。ある日本の新興企業のCEOが、もっと直接的なコミュニケーションを必要としていると思い込んでいたことがありました。.

私が一緒に働いていたカルチュラル・インテリジェンスのコーチ、アレーナ・イパノヴァは、私にとって重要な教訓を補強してくれました。彼女は、真の文化的知性はカテゴリー化ではなく、本物のつながりから生まれると強調しました。文化は重要ですが、好奇心と共感はもっと重要です。.

アメリカとインドのチームを率いたとき、私は文化的なプレイブックには従いませんでした。私が重視したのは、思いやり、好奇心、そして信頼です。日本では、その考え方が言葉を学び、細かなことに注意を払うようになりました。例えば しっつれい を読むと、他者への敬意と意識がどのように日常的なコミュニケーションに組み込まれているかがよくわかります。このようなニュアンスの違いは、理論ではなく、生きた経験を通して学ぶのが一番です。.

多様な文化的背景を持つチーム全体における心理的安全性の創出について、どのようなことを学びましたか？

アメリカとインドのチームでは、教えることと学ぶことを基本的な価値観としていました。ミスは失敗ではなく、チャンスとして扱いました。たとえフィードバックが相反するものであったとしても、自分の意見を形成し、表現することを奨励しました。.

インドのあるシニアマネジャーは際立っています。彼は当初、すべてに同意していました。やがて信頼が深まるにつれ、彼は抵抗することなく、真の対話に参加するようになりました。この変化が私たちのコラボレーションの質を変えたのです。.

私が学んだのは、心理的安全性は文化的知識よりも優先されることが多いということです。人々が尊重され、耳を傾けられ、サポートされていると感じるのであれば、あらゆるニュアンスを理解する必要はありません。.

あなたは、日本でB2B技術製品を販売するのに苦労している海外の創業者を見てきました。何がミスマッチなのでしょうか？

最大の違いは順序です。欧米の多くの文脈では、コスト対価値の会話は早い段階で行われます。日本のビジネスコーチは一貫して、まず信頼を築くことを強調します。つまり、製品をポジショニングする前に、相手、相手の役割、相手の課題を理解することです。.

日本人パートナーとの共同販売も非常に効果的です。信頼性を提供し、コミュニケーションと期待をナビゲートするのに役立ちます。このアプローチは普遍的なものではありませんが、伝統的な組織と仕事をする際には特に有効です。.

あなたはよく「文化的グレーゾーン」について話しますね。リーダーがどのようにグレーゾーンをナビゲートできるか、例を挙げていただけますか？

私が深く影響を受けたコンセプトのひとつは おもてなし, 他者のニーズを先取りするという考え方。ムスビテックのプログラムをデザインする際、私は初期段階からこの考え方に重きを置いていました。あるとき、核となるアイデアをテストする代わりに、機能を最適化しすぎていることに気づきました。.

いくつかの機能を削減し、より早くローンチすることで、本当の価値はコーチングだけでなく、ドアを開き、意味のあるつながりを可能にすることだと学びました。イベントのような他の文脈では、信頼とブランド認知がかかっているため、最適化がより重要でした。.

文化的グレーゾーンとは、ある哲学を選ぶことではありません。何を学ぼうとしているのか、どんなトレードオフをしようとしているのか、そしてその瞬間にどれだけの信頼が必要なのかを明確にすることなのです。.

国際的なチームを管理したり、文化的な背景を越えて活動したりするITリーダーにとって、文化的なグレーゾーンでの効果を高めるためにすぐに実行できる3～5個の実践的なステップとは何でしょうか？

ヒント1：返事をする前に一呼吸置くスティーブン・コヴィーが広めた考え方です。特に、相手のコミュニケーション・スタイル、語彙、態度があなたの期待するものでない場合は、反応する前に少し考えてみましょう。.

ヒント2：意図的かつ柔軟に。個人的な目標であれ、ビジネス上の目標であれ、自分の目標を明確にすることは、異なる背景を持つ人々とのコミュニケーションや共同作業の指針となります。相手が聞きたいと思うことだけを言うのは避けましょう。その代わりに、自分の目標に立ち返り、それを達成するためのアプローチを選びましょう。それは、状況に適応することを意味することもあれば、自分の文化的な視点を共有することを意味することもあります。.

ヒント3：時間をかけて文化的規範を学び、それがなぜ存在するのかを尋ねること。相手の文化について知れば知るほど、最初の2つのヒントを適用しやすくなります。人は文化によってのみ定義されるのではなく、性格、経験、生い立ちによって形成されることを忘れないでください。文化的な知識は、あなたの理解を深めるために使うのであって、行動を予測したり判断したりするために使うのではありません。.

国際的な技術チームを率いて6年、特に日本人リーダーと2年間仕事をした後、多文化リーダーシップについての理解はどのように深まりましたか？もっと早く知りたかったことは何ですか？

私は以前、多文化主義だけがビジネス成功の鍵だと信じていました。今は、感情的知性も同様に重要だと考えています。共感や心理的安全性のない文化認識ではうまくいきません。.

もっと早く学んでおけばよかったとは思いません。試行錯誤は必要なことでした。それが今日の私の指導方法を形成し、現在にとどまり、好奇心を持ち、オープンであることを思い出させてくれました。.

国際的な技術チームのリーダーや、文化的背景を超えたビジネス構築を目指す若いプロフェッショナルに、マインドセットやスキル、グローバルな技術環境の文化的複雑性を乗り切るためのアドバイスをお願いします。

まず、理論に頼るのではなく、実際に文化の複雑さに触れてみることです。異文化の課題に対処する最も効果的な方法は、直接関わり、経験を通して学び、可能であれば言語スキルに投資することです。.

第二に、リーダーシップへの憧れについて自分に正直になることです。リーダーシップは要求が高く、外から見ると誤解されがちなので、理想的な思い込みではなく、尊敬する人と話す時間を取り、日々の職務を観察し、可能であればメンターやシャドーイングを通じて学びましょう。.

第三に、自分の成長を助けるサポートシステムを意図的に構築することです。コーチング、プロフェッショナル・コミュニティ、体系化された学習リソースは、展望とレジリエンスを提供し、書籍や正式なトレーニングは、感情的知性と個人のリーダーシップ・スキルの両方を強化することができます。.

第四に、完璧だと感じる前に率先して行動することです。現在の職務やサイドプロジェクトの中で、指導したり、実験したり、影響力を構築したりする機会を探し、実社会の経験を活かして、コミュニケーション、意思決定、実行力を磨くと同時に、中核となる責任を果たし続けましょう。.