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文子さんの職歴と、マカナ・パートナーズでの現在の役割について教えてください。
マカナ・パートナーズは、従来、企業や個人を対象とした人材紹介を中心としたエグゼクティブ・サーチ会社でした。私がパートナーとして参画してからは、人材紹介にとどまらず、企業や個人のニーズに合わせた幅広い人材サービスを提供しています。現在では、組織開発、サクセッション・プランニング、アセスメント、リーダーシップ開発、エグゼクティブ・コーチングなどのソリューションを提供しています。私の役割は、クライアントが適切な人材を惹きつけるだけでなく、人材と組織の長期的な成長を総合的かつ戦略的に育成・維持できるよう支援することです。.
文子さん、あなたのキャリア哲学を形成した個人的な道のりや経験、特に人材と組織の未来をデザインする方向へのシフトについてお聞かせください。
私は大学生の頃、自分が何をしたいのか、何が得意なのかが明確ではありませんでした。当時の日本では、女性が真の専門性に基づいてプロフェッショナルとしてのキャリアを築くことはまだ困難でした。グローバル企業に入れば、英語力と専門性の両方を伸ばすことができると信じ、AT&Tジャパンの人事部に入社しました。最初はリクルートでキャリアをスタートさせましたが、若手プロフェッショナルとして新たなチャレンジをしたいと思うようになりました。その後、社内で法人営業のポジションに異動し、そこで収益を上げること、顧客と関わること、結果を自分の責任で出すことの重要性を学びました。この経験により、ビジネスの最前線での運営方法をより深く理解することができ、この視点は後の人事業務において非常に貴重なものとなりました。営業に4年間携わった後、私は人材育成に転身し、営業チームやエンジニア向けのリーダーシップやトレーニング・プログラムを考案しました。これは私のキャリアにおいて極めて重要な瞬間でした。人と組織の未来をいかにデザインするかに焦点を当て始めたからです。私は人材開発とビジネス戦略を結びつけ、人間の成長と企業業績を結びつけるようになりました。その後、採用、L&D、タレント・マネジメントなどの人事部門を統括した後、リンクトイン、コーン・フェリー、マイクロソフトに転職し、企業顧客向けの人事ソリューション営業を担当しました。人事部門から営業部門に戻ることは大きな変化でしたが、それは意図的な選択であり、独立して仕事をするための準備として、コンサルティング、営業、関係構築のスキルを強化するという長期的なビジョンの一部でした。このような経験を通して、私は最先端のHR SaaSやGenerative AIテクノロジーに触れ、自分自身の未来を意識的にデザインするという私の職業哲学を形成しました。.
長い会社員生活からフリーランスのコンサルティングに転身し、最終的にマカナ・パートナーズのディレクターに就任されましたね。この戦略的な転換の動機は何だったのでしょうか。また、このリーダーとしての役割を果たすために、どのような経験が最も重要だったのでしょうか？
私はマカナ・パートナーズの社員ではなく、マカナ・パートナーズとパートナーシップを組む独立したプロフェッショナルです。私にとって最大のキャリア・シフトは、世界的な大企業であるマイクロソフトを退職し、独立したビジネスを立ち上げたことでした。その一歩を踏み出す前に、私は自分がどのような仕事をしたいのか、どのような専門知識を他の人に提供できるのかを考えることに時間を費やしました。私は、ミッドからシニアレベルのキャリア転換、HR SaaSソリューション、人材開発に焦点を当てたコンサルティングを行うことを思い描いていました。当初、エグゼクティブ・サーチ会社との提携は考えていませんでした。マカナ・パートナーズとの提携は、同社のCEOであるヤン・セン氏との何気ない会話から自然に始まりました。私が独立を考えていることを話すと、彼はパートナーシップを組むことを提案し、事態はあっという間に進みました。マカナの事業を拡大したいという彼の野心と、私の経験やビジョンが一致したのです。また、彼の先進的な考え方や、ジェネレーティブAIのような新しいテクノロジーに対する好奇心にも触発されました。信頼と価値観の共有に支えられたパートナーシップは、当初から自然なものでした。独立後、新しいビジネスチャンスは、形式的な計画からではなく、純粋な人間関係や会話から生まれることが多いことを学びました。.
シスコ、シーメンス、リンクトイン、マイクロソフトといった多国籍企業での在職期間を通じて、グローバル人材戦略やHRテクノロジーを日本の企業市場特有の文化的・構造的ニュアンスに適応させる上で、最も大きな課題は何でしたか？
日本企業とグローバル企業、特に米国企業の最大の違いは、そのガバナンス構造にあります。米国企業は通常、本社がグローバル戦略を策定し、米国、欧州、アジアにまたがるオペレーションを管理する中央集権的なガバナンスの下で運営されています。対照的に、日本企業は、より多くの自治権を現地のオペレーションに委譲する傾向があり、これは柔軟性を提供する一方で、非効率やプロセスの断片化につながる可能性があります。人事では、多くの日本企業では、統合されたグローバルなデータベースやシステムがまだありません。地域ごとに異なる契約に基づいて別々のツールを使用していることが多く、その結果、重複や矛盾が生じています。一方、グローバル企業では、人事システムを統合し、ツールを標準化し、地域間の拡張性に基づいて新しいソリューションを評価するのが一般的です。このようにグローバルな視点が欠如しているため、グローバルな連携ではなく、ローカルな最適化が行われることが多いのです。しかし、先進的な日本の企業は現在、地域を超えたコラボレーションを可能にする人事ソリューションを採用することで、この課題に取り組んでいます。そのようなクライアントにとって、Microsoft VivaやLinkedIn Learningのようなプラットフォームは、統合とイノベーションの両方を促進するグローバルに拡張可能なソリューションとして、非常に効果的であることが証明されています。.
Microsoft VivaやLinkedIn Learningのようなソリューションを販売した経験から、ワークフォース・エンゲージメントやL&Dの効果を大幅に向上させた具体的なクライアントの成功事例を教えてください。その影響をもたらした明白でない要因は何ですか？
マイクロソフトやリンクトインで提供していたサービスは、非常に革新的で先進的なものでした。これらのサービスを採用したクライアントは、高度な人事ソリューションを通じてビジネス上の課題に取り組むことを熱望している企業でした。革新的な思考、強力なコミュニケーション能力と影響力、人事とビジネス目標の整合性、テクノロジー導入に前向きなデータ駆動型の企業文化など、いくつかの重要な要素が一貫して成功に貢献しています。日本最大の電気通信会社の例です。従来の固定電話サービスの衰退に直面していた同社は、新たなビジネス創出を推進できる人材を育成する必要がありました。継続的に学習する文化を醸成するため、同社はLinkedInラーニングを全社的に導入しました。私は、一般的な導入の範囲を超えて、管理業務の負担軽減、ユーザーや管理者向けのマニュアルの作成、デモ環境での詳細なシミュレーション、カスタマイズされたオンボーディング資料の提供などをサポートしました。また、他の成功した組織からベストプラクティスの事例を紹介し、人事チームやビジネスチームが効果的に従業員をエンゲージできるよう支援しました。その結果、40,000人の従業員のうち80%以上がLinkedInラーニングを積極的に利用するようになり、企業全体で自発的な学習へのシフトに貢献しました。また別のケースでは、従来のエンゲージメント調査ツールに不満を抱いていたグローバル企業にマイクロソフトのViva Glintを導入しました。日本の大企業の多くは、分析期間が長く、可視化が不十分で、インサイトをアクションにつなげる能力が限られているなど、同じような不満を表明していました。私はまず、中核となるペインポイントを特定し、調査の目的を会社の戦略的目標と一致させることから始めました。また、HRリーダーがエグゼクティブ向けのプレゼンテーション資料や裏付けデータを作成し、社内でビジネス価値を伝えられるよう支援しました。人事のイニシアチブを経営陣の優先事項に直結させ、明確なKPIを定義することで、Viva Glintを日常的な人事ツールではなく、ビジネスを実現するものとして位置づけました。グローバル展開後、同社は地域間で一貫したデータ分析を実現し、日本のエンゲージメントスコアは以前の調査結果と比べて著しく向上しました。これらの経験から、成功の鍵はテクノロジーだけでなく、ビジネス上の課題を深く理解し、それを人事戦略と結びつけ、測定可能なインパクトをもたらすデータ主導の物語を構築することにあることが再確認されました。.
HRテクノロジー市場は2030年までに1,TP4T1,114億3,000万米ドルに達すると予想され、ジェネレーティブAIがタレントマネジメントをますます形づくるようになっています。
人事業務に直接携わってきた私は、ジェネレーティブAIがいかに効率性と生産性を劇的に向上させるかを目の当たりにしてきました。しかし、人事の決定は人々の生活やキャリアに直接影響するため、倫理的な配慮が不可欠です。AI主導の決定に偏りが生じないよう、公平性と透明性を優先しなければなりません。AIは過去のデータから学習するため、性別、年齢、学歴、国籍に関連する偏見を意図せずに再現する可能性があります。組織は、採用、評価、昇進などの分野でAIがサポートする意思決定に使用される基準を説明できるようにしなければなりません。データのプライバシーも重大な懸念事項です。人事データには機密性の高い個人情報が含まれることが多いため、企業は日本の個人情報保護法やEUのGDPRなどのデータ保護法を確実に遵守しなければなりません。結局のところ、AIの責任ある利用には、イノベーションと倫理のバランスを取り、公平性、説明責任、人間の信頼を守りつつテクノロジーを活用することが必要です。.
セカンドキャリアアカデミー」のようなイニシアチブは、中・上級プロフェッショナルのキャリア転換を支援するものです。経験豊富なプロフェッショナルが自己改革を行い、進化する職場で活躍できるようにするには、どのようなアプローチがあるのでしょうか。また、それを促進する上で企業が直面する最大の社内障壁は何でしょうか。
日本独特の「管理職定年制」は、年齢を理由に有能なプロフェッショナルを遠ざけてしまいがちです。グローバルな組織で働いた経験から、このようなやり方は逆効果だと感じました。私は、意欲と実績のある人材は、年齢に関係なく貢献し続けるべきだと考えています。私のアプローチは、まずクライアントが自己認識を深め、自分の価値観、強み、キャリア目標を理解することから始まります。そして、サイドプロジェクトやフリーランスの仕事を引き受けるよう勧めます。このプロセスを通じて、彼らはセルフブランディング、顧客とのエンゲージメント、ファイナンシャル・リテラシーといった実践的な能力を身につけることができます。今日、多くのプロフェッショナルが、定年退職後の副業や継続雇用に関心を示していますが、何から始めればいいのかわからないというのが現状です。私は、マカナ・パートナーズがこのような移行を力強く体系的にサポートする新しいプログラムを作るチャンスだと考えています。.
ベビーブーム世代が引退し、ミレニアル世代／Z世代が労働力の大半を占める中、これら3世代がどのように協力し合うとお考えですか？この世代間ミックスにおいて、組織が管理しなければならない重要な課題と機会とは何でしょうか？
日本マイクロソフトでは、ダイバーシティ（多様性）、インクルージョン（包括性）、成果主義を重視しているため、世代を超えたコラボレーションが効果的に機能しました。日本では伝統的に年配の男性社員が優遇されてきましたが、私は性別や年齢、国籍に関係なく、すべての人にチャンスが開かれているべきだと考えています。業績に応じて公平な評価と報酬を提供することは、世代を超えたエンゲージメントを育むために不可欠です。同時に企業は、結婚、育児、介護、健康など、さまざまなライフステージに対応した柔軟な働き方を支援しなければなりません。また、従業員には、継続的にスキルを向上させ、テクノロジーを活用して生産性を向上させることで、変化に備える責任があります。いつでもどこでも効率的に働ける能力を身につけることが、長期的な雇用適性を維持するための基本となっているのです。.
マカナ・パートナーズは、人材と機会を結びつけることに重点を置いています。新規のクライアントに対して、人事や人材のプロセスを合理化し、未来に対応した人材戦略に結びつけるための最初の3つのステップは何ですか？
私たちが新しいクライアントと仕事を始めるとき、最初のステップは、その企業の全体的なビジネス戦略と経営課題を理解することです。効果的な人事施策は、組織が何を目指しているのかを明確に理解した上で行わなければなりません。企業の優先課題を特定したら、次のステップは経営課題を人事・人材戦略に反映させることです。これには、リーダーシップ・パイプラインの開発、組織再編、後継者育成、能力開発などのテーマについて話し合うことが含まれます。そして、ビジネス戦略を成功させるために必要な人材構成を定義します。第三のステップは、戦略を行動に結びつけるためのカスタマイズされたソリューションを開発することです。マカナ・パートナーズはエグゼクティブ・サーチ会社として、まず採用から始め、変革を推進できるリーダーを特定し、配置します。しかし、私のパートナーシップにより、現在では組織開発、コーチング、アセスメントなど、より広範な人事サービスを統合しています。私たちのゴールは、人材戦略をビジネスゴールと一致させ、持続可能で将来即戦力となる人材エコシステムを構築する、エンド・ツー・エンドでオーダーメイドのサポートを提供することです。.
最後に、この急速な技術革新と組織変革の時代に、自らのキャリアを成長させ、リードし、再定義しようとする若いプロフェッショナルに、最も重要なアドバイスをひとつだけお願いします。
私の最初のアドバイスは、業界や役割に関係なく、英語を学ぶことです。私は留学経験もなく、自分の英語力に不安を感じたこともありましたが、グローバル企業で働いたことで、日常的に英語を使うことを余儀なくされました。その経験は国際的な機会への扉を開き、私の世界観を広げてくれました。2つ目は、専門知識を身につけることです。日本国内でも、職能型雇用が主流になりつつあり、専門性がキャリアの成功を左右するようになってきています。最後に、好奇心を持ち、学び続けることです。IT業界で働くことで先端技術に触れ、それが私の適応力と回復力を形成しました。好奇心と学習意欲は、充実した持続可能なキャリアの真の基盤だと思います。.
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